dnf如何获得伟大意志之迹？

我觉得这部电影非常好看，值得全家一起观看，因为这是一部非常伤脑的电影，值得反复观看。

玩家只要购买2020年春节套礼包，即可获得3个伟大的意志之迹。成本领先战略要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧生产成本与管理费用的控制，限度地减小研究开发、服务、推销及广告等方面的费用。尽管质量，服务等因素也容忽视，但贯穿整个战略的主题是使成本低于竞争对手。实行成本领先战略通常要求具有较高的市场份额、良好的原材料供应、便于生产的产品设计。因此需要企业进行持续不断的资本以购置设备和激进的定价以获取市场份额。

2020年新春礼包叫做众神降世礼包，该礼包的售价为39900点券，玩家购买后可以获得13款奖励，其中有一个伟大意志之迹的奖励。这个伟大意志之迹可以在赛丽亚旅馆找到诺兰进行道具兑换。

扩展资料

伟大意志之迹的用途：

玩家使用伟大意志之迹可以在赛丽亚旅馆找到诺兰进行道具兑换。

可以兑换的内容有绝版稀有装扮自选礼盒(4个)、宠物跨界石(9个)、蕴含太初之光的碎片(4个)、梦幻克隆武器套装礼盒(6个)、梦幻克隆装扮礼盒(4个)、宠物幻化栏拓展券(3个)、光环幻化拓展券(3个)以及1星使徒指定召唤券(1个)。

伟大意志之迹是通过购买2020众神降世礼包获得的。每一份2020众神降世礼包中福袋3个“伟大意志之迹”。

伟大意志之迹作用：

玩家购买了众神降世礼包可以获得3个伟大意志之迹，这个道具玩家可以在赛丽亚旅馆的诺兰处进行道具兑换。

扩展资料：

玩家使用伟大意志之迹可以在赛丽亚旅馆找到诺兰进行道具兑换。可兑换内容：

1、绝版稀有装扮自选礼盒(4个)；

2、宠物跨界石(9个)；

3、蕴含太初之光的碎片(4个)；

4、梦幻克隆武器套装礼盒(6个)；

5、梦幻克隆装扮礼盒(4个)；

6、宠物幻化栏拓展券(3个)；

7、光环幻化拓展券(3个)；

8、1星使徒指定召唤券(1个)。

2020年新春礼包叫做众神降世礼包，该礼包的售价为39900点券，玩家购买后可以获得13款奖励，其中有一个伟大意志之迹的奖励。

玩家购买了众神降世礼包可以获得3个伟大意志之迹，这个道具玩家可以在赛丽亚旅馆的诺兰处进行道具兑换，那么伟大意志之迹可以兑换哪些道具呢？

玩家使用伟大意志之迹可以在赛丽亚旅馆找到诺兰进行道具兑换，可以兑换的内容有绝版稀有装扮自选礼盒(4个)、宠物跨界石(9个)、蕴含太初之光的碎片(4个)、梦幻克隆武器套装礼盒(6个)、梦幻克隆装扮礼盒(4个)、宠物幻化栏拓展券(3个)、光环幻化拓展券(3个)以及1星使徒指定召唤券(1个)。

诺兰时空三部曲是哪三部电影

玩家可以在谋略家诺兰商店处兑换道具，其中比较的是绝版稀有装扮自选1部位礼盒、宠物跨界石和梦幻克隆武器套装礼盒。

这三部曲是《盗梦空间》《星际穿越》和《信条》。

1、《盗梦空间》讲述的是由多位梦境结构师组成的盗梦团队，进入别人梦境，打破梦境保护机制，并潜入其潜意识中盗企业战略五要素分析法取机密的故事。剧情游走于梦境与现实之间，被定义为发生在意识结构内的当代动作科幻片。

2、《星际穿越》主要讲述了在地球资源枯竭、生存举步维艰之时，一队宇航员踏上了寻找新家园的征程，在未知的星球之间穿越的故事。

3、《信条》以信条为行动宗旨，讲述了在世界陷入危机之时，主人公与伙伴们冒着生命危险寻找解除危机方法的情节。

波特提出的竞争性战略有什么

麦肯锡七步成诗法

基本竞争战略概述

基本竞争战略是由美国哈佛商学院的战略管理学家迈克尔·波特提出。

基本竞争战略有三种：成本领先战略、异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

[编辑]成本领先战略（Overall cost leadership）

1．成本领先战略的类型

成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：

（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。

（2）改进设计型成本领先战略；

（3）材料节约型成本领先战略；

（4）人工费用降低型成本领先战略；

（5）生产创新及自动化型成本领先战略；

咨询工具

安索夫矩阵

案例面试分

析工具/框架

ADL矩阵

安迪·格鲁夫的

六力分析模型

波士顿矩阵

分析法

波特五力分析

模型

波特价值链

波士顿经验曲线

波特钻石理论模型

贝恩利润池

分析工具

波特竞争战略

轮盘模型

波特行业竞争结构

波特的行业组织

模型

变革五因素

BCG三四规则矩阵

矩阵

距分析

策略资讯系统

策略方格模型

CSP模型

创新动力模型

定量战略矩阵

大战略矩阵

多点竞争战略

杜邦分析法

定向政策矩阵

德鲁克七种

革新来源

二元核心模式

服务

福克纳和鲍曼的

顾客矩阵

福克纳和鲍曼的

生产者矩阵

FRICT筹资分析法

盖洛普路径

公司层战略框架

股东价值分析

供应和需求模型

关键成功因素

分析法

岗位价值评估

规划企业愿景的

方框架

核心竞争力分析

模型

华信惠悦人力

资本指数

核心竞争力识别

工具

环境不确定性分析

行业内的战略群体

分析矩阵

横向价值链分析

行业内战略

分产品/市场演变析

IT附加价值矩阵

竞争态势矩阵

基本竞争战略

竞争战略三角模型

竞争对手分析论纲

绩效棱柱模型

价格敏感性测试法

竞争对手的成本分析

竞争优势因果关系

模式

竞争对手分析工具

价值链分析方法

价值链信息化管理

KJ法

卡片式智力激励法

KT决策法

扩张方法矩阵

利益相关者分析

雷达图分析法

卢因的力场分析法

六顶思考帽

利润库分析法

流程分析模型

麦肯锡7S模型

麦肯锡七步分析法

麦肯锡三层面理论

麦肯锡逻辑树分析法

麦肯锡客户盈利性

矩阵

麦肯锡5Cs模型

内部外部矩阵

内部因素评价矩阵

诺兰的阶段模型

牛皮纸法

内部价值链分析

NMN矩阵分析模型

PEST分析模型

PAEI管理角色模型

PIMS分析

佩罗的技术分类

PESTEL分析模型

QFD法

企业价值关联分析

模型

企业竞争力九力分析

模型

人力资源成熟度模型

人力资源经济分析

RATER指数

瑞定的学习模型

GREP模型

人才模型

ROS/RMS矩阵

3C战略三角模型

SWOT分析模型

四链模型

SERVQUAL模型

SIPOC模型

SCOR模型

三维商业定义

虚拟价值链

SFO模型

SCP分析模型

汤姆森和斯特克兰

方法

V矩阵

外部因素评价矩阵

威胁分析矩阵

新7S原则

行为锚定等级评价法

新波士顿矩阵

系统分析方法

系统逻辑分析方法

实体价值链

信息价值链模型

战略实施模型

战略钟模型

战略地位与行动

评价矩阵

战略地图

组织成长阶段模型

战略选择矩阵

专利分析法

管理要素分析模型

战略群模型

综合战略理论

纵向价值链分析

重要性-迫切性模型

知识价值链模型

知识供应链模型

组织结构模型

[编辑]

2．成本领先战略的适用条件与组织要求

（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；

（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；

（3）实现产品异化的途径很少；

（4）多数顾客使用产品的方式相同；

（5）消费者的转换成本很低；

（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：

（1）持续的资本投资和获得资本的途径；

（2）生产加工工艺技能；

（3）认真的劳动监督；

（4）设计容易制造的产品；

（5）低成本的分销系统。

3．成本领先战略的收益与风险

采用成本领先战略的收益在于：

（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；

（2）抵御购买商讨价还价的能力；

（3）更灵活地处理供应商的提价行为；

（5）树立与替代品的竞争优势。

采用成本领先战略的风险主要包括：

（1）降价过度引起利润率降低；

（2）新加入者可能后来居上；

（3）丧失对市场变化的预见能力；

（4）技术变化降低企业资源的效用；

（5）容易受外部环境的影响。

[编辑]异化战略（Differentiation）

1．异化战略的类型

所谓异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的异性，主要有四种基本的途径：

（1）产品异化战略

产品异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。

（2）服务异化战略

服务的异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。

（3）人事异化战略

训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。

（4）形象异化战略

2．异化战略的适用条件与组织要求

（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的异，并且这种异被顾客认为是有价值的；

（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有异的；

（3）采用类似异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“异化”的；

（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

除上述外部条件之外，企业实施异化战略还必须具备如下内部条件：

（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；

（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；

（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；

（4）很强的市场营销能力；

（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；

（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；

（7）各种销售渠道强有力的合作。

3．异化战略的收益与风险

实施异化战略的意义在于：

（1）建立起顾客对企业的忠诚；

（2）形成强有力的产业进入障碍；

（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于异化战略提高了企业的边际收益；

（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；

（5）由于异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

异化战略也包含一系列风险：

1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行异化战略的厂家的产品价格距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；

2．用户所需的产品异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和别体会不明显时，就可能发生忽略异的情况；

3．大量的模仿缩小了感觉得到的异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的异；

4．过度异化。

[编辑]集中化战略（Focus）

1．集中化战略的类型

集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。

2．集中化战略的适用条件、收益与风险

具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：

（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；

（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；

（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；

（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

集中化战略的收益主要表现在：

（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；

（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；

（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。

集中化战略的风险主要表现在：

（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；

（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；

（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。

[编辑]夹在中间

一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中间的公司几乎注定是低利润的。除非产业结构非常理想，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。然而，产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至。拉克航空公司(Laket Airline Company)是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场，采取不提供不必要服务的非常明确的成本聚集战略，其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。然而，一段时间后，拉克航空公司又开始提供不必要的花样，增设新的服务，开设新的航线。这种变化使原有形象受损而变得含糊不清，使服务和交货系统由优变劣。结果是灾难性的，拉克航空公司最终破产了。

[编辑]三种基本战略之间的区别

战略优势

低成本地位 独特性

战略目标 整个产业范围 成本领先战略 异化战略

特定细分市场 成本聚焦战略 异化聚焦战略

[编辑]案例一:泰康人寿基本竞争战略研究[1]

泰康人寿基本竞争战略选择。

根据企业自身的状况来确定企业的竞争战略，寻找提高企业竞争能力的途径，改善企业的经营管理，从而使企业能够生存并获得长远的、健康的发展。在本章将对泰康人寿的竞争战略选择和实施方法进行详细的探索。

迈克尔。波特认为，要长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性的竞争优势，尽管企业相对于其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势:低成本或异性。一个企业所拥有的优势劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和异性有所作为。竞争优势的两种基本形式和企业寻求获取这种竞争优势的活动范围相结合，就可以出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三种基本竞争战略，成本领先战略、异化战略和目标集聚战略。成本领先和异化战略在多个产业细分的广泛范围内寻求优势，而目标集聚战略则在狭窄的细分市场中寻求成本优势或异化优势。

异化战略的根本是通过提高顾客效用来提高顾客价值。如果顾客能够感知产品与服务的独特性。总有一部分顾客愿意为此支付较高的溢价。

实行异化战略要求企业在诸如产品设计和品牌形象、技术特点、外观特点、和经销网络等方面中的一种或多种因素上建立起自身的独特性并能够不断地保持强化。异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性下降来获取竞争优势和构造进入壁垒。异化战略要求企业具有强大的营销能力和创新能力。

目标集聚战略是围绕如何为某一种特定目标服务这一中心来建立自己的竞争优势，这个特定目标可以是某特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一地区市场。这一战略的前提是公司能以更高的效率、更好的效果为某一战略对象服务，或是实现了异化、或是实现了低成本或者更为理想的是二者兼顾。

实行不同的基本战略对公司的资源和能力提出了不同的要求，意味着组织安排、控制体系、创新体制、公司文化和风格上的异甚至相互冲突。迈克尔·波特认为，企业的状态是选择三种基本战略之一，按照所选择的基本战略的要求坚定不移地贯彻以寻求相应的优势。如果企业未能沿三个方向中的至少一个方向建立起自己的竞争优势而被夹在中间，企业将处于非常不利的地位。一个公司选择其基本战略的基点在于所选取的战略能地利用自己优势并且最不利于竞争对手模仿。

泰康人寿应该选择什么样的基本竞争战略呢?在制定该公司的基本战略我们必须考虑两方面因素。方面必须考虑的因素是行业的特点和变化趋势，另一方面的因素是企业自身的特点。这两方面的因素通过前面各章己经进行了深入的分析，只有通过认真分析并尽可能考虑各方面从而制定企业的竞争战略，现总结如下:

(l)企业的资产质量较好，但依据寿险行业标准，其资本金规模较小，相对于国内、二寿险业明显有弱势。、二公司品牌更容易被公众认同，在相同的领域竞争，泰康人寿没有优势。因此泰康人寿应该选择特色产品经营，这样更容易在该领域形成竟争优势，并以此树立公司品牌形象。同时可以节约成本，避免“大而全”经营中低效率的费用消耗。另外，泰康人寿可以进行市场细分，根据本公司的专长选择一个或几个目标市场，作为主导经营方向，集中公司的人力财力，逐渐形成其在该领域的经营优势。

(2)由于大数法则是近代保险业赖以建立的数理基础。按照大数法则，保险公司承保的每类标的数目必须足够大。只有达到大量销售同类保单，保险公司的单位成本才能降低。实行成本领先战略通常要求具有较高的市场份额，泰康人寿规模不论是与公司相比还是与外资公司相比都是最小的，难以形成规模经济的优势。泰康人寿目前在全国的市场份额相对比较少，因此采用成本领先策略，没有优势。

(3)由于服务的独特性在寿险这一行业非常重要，泰康人寿已经初步建立了自己的品牌，而且在品牌服务这一块也加大投入与建设，以服务优化品牌形象为目标来建立起自身的独特性并逐步在消费者心目中树立起品牌形象，因此，泰康人寿进行服务的异化是企业提高自身核心竞争力的关键因素。泰康人寿只有取长补短，才能取得综优势(4)泰康人寿正逐步建立起遍布全国的销售网络，但由于国二无论从规模及成立时间都早于泰康人寿，这种先入为主，暂于其它后继成立的人寿保险公司，并且这两大的销售网点分布数量都很大。这都为泰康人寿进行增加市场份额带来阻力。这就要人寿通过多样化、异化的供给使潜在需求转变为现实需求，创建营销渠道使自己抢先占领一些潜在的市场，把握住竞争的主动权提优势。

知己知彼

浑水摸鱼

神佑释放怎么提高声望等级 声望点获得方法

脚本法

神佑释放怎么提高声望等级还有玩家不知道，为了帮助大家快速了解怎么提高声望，下面就由的我吐司带大家一起看看吧。

神佑释放怎么提高声望等级

声望点和一定的奖励可以通过完成各阵营所在地给出的重复任务来获得。

而声望则是通过获得声望点来增加。

重复任务在一个阵营的区域内找到，每天可以进行3次。

一旦您达到了友好状态，您就不能再从重复任务中获得声望点和奖励。

您只能通过完成威望任务来进一步提高您的声望。

可以从野外/竞技场获得声望点，增加相关阵营的声望。

声望商人

声望商人允许您购买该地区阵营才有的特定物品和装备(外形添加卡、坐骑、配方和染色剂)。每件物品都有一个声望等级，玩家必须达到才能购买。

▲ 声望商人图标

[每个地区的声望商人]

(从上起)

- 奥尔多大学专属商人(坎帕尼)价值网模型

- 纳瓦拉王国专属商人(纳瓦拉市)

- 拉勒达尔商团专属商人(诺兰道荒原的拉勒达尔商团)

- 罗素伯爵专属商人(泰勒尼流域的罗素城)

- 赫勒巴蒂部落专属商人(科尔努斯山脉的赫勒巴蒂定居村)

- 青蛙人专属商人(布加拉的石苔洞穴)

- 米格达专属商人(白色沙漠的米格达广场)

swot分析是指？

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

1、 机会与威胁分析（environmental opportunities and threats）

随着经济、、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

2、 优势与劣势分析（Strengths and Weaknesses）

识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

咨询工具

安索夫矩阵

案例面试分

析工具/框架

ADL矩阵

安迪·格鲁夫的

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分析法

波特五力分析

模型

波特价值链

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波特钻石理论模型

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波特行业竞争结构

波特的行业组织

模型

变革五因素

BCG三四规则矩阵

矩阵

距分析

策略资讯系统

策略方格模型

CSP模型

创新动力模型

定量战略矩阵

大战略矩阵

多点竞争战略

杜邦分析法

定向政策矩阵

德鲁克七种

革新来源

二元核心模式

服务

福克纳和鲍曼的

顾客矩阵

福克纳和鲍曼的

生产者矩阵

FRICT筹资分析法

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股东价值分析

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关键成功因素

分析法

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核心竞争力分析

模型

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工具

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横向价值链分析

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分析

IT附加价值矩阵

竞争态势矩阵

基本竞争战略

竞争战略三角模型

竞争对手分析论纲

绩效棱柱模型

价格敏感性测试法

竞争对手的成本分析

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模式

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价值链信息化管理

KJ法

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KT决策法

扩张方法矩阵

利益相关者分析

雷达图分析法

卢因的力场分析法

六顶思考帽

利润库分析法

流程分析模型

麦肯锡7S模型

麦肯锡七步分析法

麦肯锡三层面分析模型理论

麦肯锡逻辑树分析法

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麦肯锡5Cs模型

内部外部矩阵

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企业竞争力九力分析

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人力资源经济分析

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3C战略三角模型

SWOT分析模型

竞争资源四层次模型四链模型

SERVQUAL模型

SIPOC模型

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三维商业定义

虚拟价值链

SFO模型

SCP分析模型

汤姆森和斯特克兰

方法

V矩阵

外部因素评价矩阵

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新7S原则

行为锚定等级评价法

新波士顿矩阵

系统分析方法

系统逻辑分析方法

实体价值链

信息价值链模型

战略实施模型

战略钟模型

战略地位与行动

评价矩阵

战略地图

组织成长阶段模型

战略选择矩阵

专利分析法

管理要素分析模型

战略群模型

综合战略理论

纵向价值链分析

重要性-迫切性模型

知识价值链模型

知识供应链模型

组织结构模型

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当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。

由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：

1、建立这种优势要多长时间?

2、能够获得的优势有多大？

3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？

如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。

如何运用价值链模型分析一个企业的竞争优势？

由美国哈佛商学院战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的化效益。

咨询工具

安索夫矩阵

案例面试分

析工具/框架

ADL矩阵

安迪·格鲁夫的

六力分析模型

波士顿矩阵

分析法

波特五力分析

模型

波特价值链

波士顿经验曲线

波特钻石理论模型

贝恩利润池

分析工具

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波特行业竞争结构

波特的行业组织

模型

变革五因素

BCG三四规则矩阵

矩阵

距分析

策略资讯系统

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CSP模型

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定量战略矩阵

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杜邦分析法

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德鲁克七种

革新来源

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福克纳和鲍曼的

顾客矩阵

福克纳和鲍曼的

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FRICT筹资分析法

盖洛普路径

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关键成功因素

分析法

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规划企业愿景的

方框架

核心竞争力分析

模型

华信惠悦人力

资RFM模型本指数

核心竞争力识别

工具

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分析矩阵

横向价值链分析

行业内战略

分析

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竞争战略三角模型

竞争对手分析论纲

绩效棱柱模型

价格敏感性测试法

竞争对手的成本分析

竞争优势因果关系

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竞争对手分析工具

价值链分析方法

价值链信息化管理

KJ法

卡片式智力激励法

KT决策法

扩张方法矩阵

利益相关者分析

雷达图分析法

卢因的力场分析法

六顶思考帽知识链模型

利润库分析法

流程分析模型

麦肯锡7S模型

麦肯锡七步分析法

麦肯锡三层面理论

麦肯锡逻辑树分析法

麦肯锡客户盈利性

矩阵

麦肯锡5Cs模型

内部外部矩阵

内部因素评价矩阵

诺兰的阶段模型

牛皮纸法

内部价值链分析

NMN矩阵分析模型

PEST分析模型

PAEI管理角色模型

PIMS分析

佩罗的技术分类

PESTEL分析模型

QFD法

企业价值关联分析

模型

企业竞争力九力分析

模型

人力资源成熟度模型

人力资源经济分析

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瑞定的学习模型

GREP模型

人才模型

ROS/RMS矩阵

3C战略三角模型

SWOT分析模型

四链模型

SERVQUAL模型

SIPOC模型

SCOR模型

三维商业定义

虚拟价值链

SFO模型

SCP分析模型

汤姆森和斯特克兰

方法

V矩阵

外部因素评价矩阵

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新7S原则

行为锚定等级评价法

新波士顿矩阵

系统分析方法

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实体价值链

信息价值链模型

战略实施模型

战略钟模型

战略地位与行动

评价矩阵

战略地图

组织成长阶段模型

战略选择矩阵

专利分析法

管理要素分析模型

战略群模型

综合战略理论

纵向价值链分析

重要性-迫切性模型

知识价值链模型

知识供应链模型

组织结构模型

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价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

诺兰模型的介绍

（4）形成进入障碍；高级SWOT分析法

1947年，诺兰和吉布森（Nolan，Gibson）提出一个理解信息技术的使用与管理的模型，称为成长阶段模型（Stages of Growth Model）。之后，经过实践进一步验证和完善，又于1979年将其调整为六阶段论。这个模型试图帮助管理人员解释成长阶段的含义以及企业的成长阶段对信息技术的意义。严格来说，成长阶段模型可以视为信息系统规划一套指引方法，而非是一种具体的系统战略规划方法。

《记忆碎片》：45段叙事碎片还原弑妻真相，诺兰烧脑经典，你怎么看？

GE矩阵

非常赞同，企业素质与活力分析剧情内容十分精彩，角色配合十分默契，也能把自己的一面展现给了大家，值得去看。

我认为这些连接是非常精彩的，完全还原了故事情节。

每个人做事都是有原因的，所有的人都不会无缘无故的做一件事情，事情有因必有果。

《信条》是部什么类型题材的电影？

是时间穿越类型题材的电影。但据诺兰说，影片并不会讲述时间穿越的故事，而是会把时间穿越当做素材放在影片的情节里。

是一部谍战动作科幻题材电影，于2020年9月4日在[编辑]基本竞争战略案例分析大陆上映，由克里斯托弗诺兰所导演，很多人都非常期待

导演克里斯托弗·诺兰在接受采访时表示，这陀螺模型是一部用不同方法处理时间穿越故事的影片。

诺兰称：“影片处理了时间问题，用不同方法讲述了时间可以控这个主题的。这并不是要给人们上物理课，也不是大范围的穿越，而是提供了一种熵反转的资料与素材。所以，穿越时间，和我们是有关系的。”

从诺兰的解读来看，影片并不会讲述时间穿越的故事，而是会把时间穿越当作素材放在影片的情节里。

该片被描述成“一部围绕着间谍活动的动作史诗电影”，从物料的展示来看，这是一部带有强烈科幻元素的惊悚片。

不是一遍能看懂的一部诺兰，但也是在视觉呈现、叙事结构上再赋新意、再造的一部。从来只有单讲时间逆转和时空穿越的，却从来没有在一个画面里把正向和逆向时间同时呈现的。它如《盗梦空间》的那个折叠城市，首尾完美张合，开头即结局。一场大战，将为IMAX观影带来前所未有、